Felieton - dr inż. Jacek Kotarbiński
Syndrom wysokiego maku w biznesie, czyli gdy sukces staje się problemem
Na początku był awans. Zasłużony, okupiony latami pracy, perfekcyjnie przygotowany. Nowe stanowisko, nowe obowiązki, większa odpowiedzialność i zamiast fali gratulacji nadeszła fala chłodu. Współpracownicy, którzy dotąd życzliwie wspierali, nagle przestali zaglądać na kawę. Szef, który chwalił, teraz rzadziej zauważa. Zespół, z którym spędzało się lata, jakby nabrał dystansu. „Udało ci się”, mówią tonem, w którym nie słychać radości, a raczej zdziwienie i ukrytą pretensję. Tak właśnie objawia się syndrom wysokiego maku.
Syndrom wysokiego maku, znany w literaturze jako „tall poppy syndrome”, to zjawisko psychologiczne opisane po raz pierwszy w Australii i Nowej Zelandii. Odnosi się do sytuacji, w której osoby wyróżniające się sukcesem zawodowym, społecznym czy finansowym są symbolicznie „ścinane” przez otoczenie. Im ktoś wyżej wzrasta, tym większa pokusa, by go zrównać z resztą. To nieformalny mechanizm kontroli społecznej, oparty na zazdrości, poczuciu zagrożenia i niechęci wobec tych, którzy zbyt wyraźnie wychodzą ponad przeciętność.
W świecie biznesu syndrom wysokiego maku przybiera szczególnie wyrafinowane formy. Nieczęsto ma postać otwartej wrogości i raczej subtelnych sygnałów takich jak zatajanie informacji, umniejszanie zasług, chłodne komentarze czy celowe pomijanie przy podejmowaniu decyzji.
Dla firm to cichy, lecz realny koszt, czyli spadek zaangażowania, utrata talentów, tłumienie innowacji. Badania psychologów organizacji potwierdzają, że zjawisko to jest globalne. Według badań z 2023 roku, obejmujących ponad 4700 respondentek ze 103 krajów, aż 90% kobiet doświadczyło zachowań podcinających skrzydła, tj. blokowanie awansu, pomniejszanie zasług, a nawet otwarte wykluczanie z zespołu. Co ciekawe, badanie wykazało, że syndrom wysokiego maku dotyczy także mężczyzn, a szczególnie tych, którzy w krótkim czasie osiągają widoczny sukces lub wychodzą poza kulturowe ramy „umiarkowanego” lidera.
Wyniki badań wskazują, że nie sama zazdrość, lecz lęk o status i pozycję w grupie jest głównym motorem wrogich reakcji wobec osób sukcesu. Firmy o wysokiej przejrzystości zasad awansu i wynagradzania rzadziej doświadczają tego syndromu. Innymi słowy – tam, gdzie zasady są jasne, osiągnięty sukces nie budzi podejrzeń.
W mediach społecznościowych, szczególnie na platformach zawodowych, syndrom wysokiego maku nabiera nowego wymiaru. Ciekawe jest to, że aż 60% profesjonalistów unika publikowania swoich sukcesów z obawy przed hejtem i negatywnym odbiorem znajomych. Anonimowość Internetu uwolniła zazdrość od wstydu i teraz można skomentować, wyśmiać lub umniejszyć bez konsekwencji. To powoduje, że wiele osób przestaje się chwalić osiągnięciami, co paradoksalnie zubaża kulturę sukcesu.
Jak temu przeciwdziałać w firmie? Odpowiedź leży nie w psychologii jednostki, lecz w kulturze organizacji. Po pierwsze, transparentność. Jawne kryteria awansu, wynagrodzeń i oceny pracy eliminują podejrzenia, że sukces jest „zrobiony układem”. Po drugie, docenianie, a liderzy powinni publicznie celebrować osiągnięcia członków zespołu, zarówno indywidualne, jak i wspólne. Po trzecie, kultura feedbacku. Regularne rozmowy o postępach i celach zawodowych budują zaufanie i zmniejszają przestrzeń dla niezdrowej rywalizacji. Po czwarte, edukacja menedżerów. Świadomość zjawiska syndromu wysokiego maku i jego skutków powinna być częścią szkoleń dla liderów.
I jeszcze jeden element: neuroatypowość. Jeszcze niedawno to słowo brzmiało w biznesie jak z innej planety. Kojarzyło się z czymś medycznym, niepraktycznym, a już na pewno niezwiązanym z produktywnością i sukcesem. Dziś coraz częściej pojawia się w kontekście różnorodności, przywództwa i kreatywności. Po prostu: neuroatypowość nie jest chorobą. To inny sposób działania mózgu, równie ludzki, równie wartościowy, ale przez lata źle rozumiany. To określenie dla osób, których mózgi funkcjonują w sposób odbiegający od tzw. normy neurologicznej. Nie oznacza to „gorszy”, oznacza „inny”. Do grupy osób neuroatypowych zalicza się m.in. osoby w spektrum autyzmu, z ADHD, dysleksją, dyspraksją, zespołem Tourette’a czy zaburzeniami przetwarzania sensorycznego.
Szacuje się, że osoby neuroatypowe stanowią nawet 15–20% społeczeństwa. To znaczy, że w każdej większej firmie, na każdym piętrze, przy każdym zespole projektowym ktoś taki już jest. Czasem o tym nie mówi, bo boi się etykiety. A czasem nawet nie wie, że jego odmienny sposób działania to nie wada, lecz cecha neurologiczna. Świat neurotypowy jest skonstruowany wokół określonego wzorca, czyli głośni, elastyczni, wielozadaniowi, otwarci. W biznesie to często ideał pracownika. Ten wzorzec sprawia, że talenty neuroatypowe giną w tłumie, bo nie wpisują się w „schemat kompetencji miękkich”.
Tymczasem coraz więcej firm zaczyna rozumieć, że różnorodność neurologiczna nie jest wyzwaniem HR-owym, ale strategiczną wartością. Przykłady? SAP już kilka lat temu uruchomił program zatrudniania osób w spektrum autyzmu, odkrywając ich niezwykłe zdolności w analizie danych i testowaniu oprogramowania. Microsoft i Ernst & Young dostosowały rekrutację dla kandydatów z ADHD i dysleksją, eliminując presję rozmowy kwalifikacyjnej i pozwalając pokazać realne umiejętności. W efekcie firmy zyskują zespoły bardziej kreatywne, uważne i odporne na myślowe schematy. Bo innowacja nie rodzi się z konformizmu, tylko z różnicy.
Organizacje, które potrafią wspierać autentyczne docenianie, tworzą środowisko, w którym talenty nie muszą się chować. A to przekłada się na wyniki finansowe, bo ludzie, którzy czują się bezpieczni z własnym sukcesem, pracują odważniej, kreatywniej i z większym zaangażowaniem.
Każdy z nas bywa zarówno „wysokim makiem”, jak i kimś, kto trzyma w ręku symboliczne nożyce. Warto się zastanowić, po której stronie chcemy stać. Świat biznesu nie potrzebuje kolejnych strażników przeciętności tylko potrzebuje liderów, którzy rozumieją, że sukces innych nie odbiera nic z naszego. Gdy jedni rosną, wszyscy mają szansę rosnąć razem.
