IGLOTEX silną, rozpoznawalną marką

O początkach i obecnej pozycji firmy rozmawiamy z założycielem IGLOTEXU Tadeuszem Włodarczykiem oraz obecnym prezesem Zarządu, Maciejem Włodarczykiem.

Wróćmy pamięcią do 1983 roku. W niewielkim Skórczu rozpoczął Pan działalność cukierniczą, która z czasem przekształciła się w lidera rynku mrożonek. Co uznałby Pan za największe wyzwanie w tych pierwszych latach działalności?
Tadeusz Włodarczyk: Największym wyzwaniem w tamtym czasie było po prostu... rozpocząć działalność gospodarczą. Rok 1983 to był zupełnie inny świat… Nie było kapitału, nie było technologii, nie było stabilnych warunków do prowadzenia biznesu. Była tylko odwaga, pomysł i determinacja, by wziąć sprawy w swoje ręce. W niewielkim Skórczu, w którym wszyscy się znali i nadal znają, każde działanie miało swoją wagę, każdy błąd i każdy sukces były widoczne od razu.
W pierwszych latach największym wyzwaniem była codzienna organizacja produkcji, pozyskiwanie surowców w warunkach reglamentacji i hiperinflacji, a także znalezienie odbiorców, którzy zaufają młodej firmie z małego miasteczka. Nie było marginesu na komfort czy odpoczynek. Trzeba było działać szybko, elastycznie, z głową, ale także sercem i intuicją.
Patrząc z dzisiejszej perspektywy myślę, że to właśnie te trudności mnie ukształtowały. To wtedy nauczyłem się, że najcenniejszym kapitałem są ludzie! Osoby lojalne, zaangażowane i gotowe do pracy mimo przeciwności. Nawet w trudnych czasach można budować coś trwałego, jeśli wierzy się w to, co się robi, i jeśli nie traci się celu z oczu.
To był czas, który wymagał ogromnej siły, ale też dawał niesamowitą satysfakcję. I choć wtedy nie przypuszczałem, że z małego, kilkuosobowego przedsięwzięcia wyrośnie firma rozpoznawalna w całej Polsce, eksportująca do ponad 50 krajów na całym świecie, to właśnie tam, w tych skromnych warunkach, narodziła się jej tożsamość oparta na pracy, jakości i zaufaniu.

Budował Pan firmę od podstaw. Jakie wartości i zasady stały się dla Pana kompasem w podejmowaniu kluczowych decyzji?
Kiedy zakładałem firmę w 1983 roku, miałem coś, co od początku było moim wewnętrznym kompasem – wartości, które wyniosłem z domu, z życia i z pracy z ludźmi. Najważniejsze z nich to uczciwość, odpowiedzialność i szacunek do ludzi, do pracy i do słowa, które się daje. 
W tamtych czasach nic nie przychodziło łatwo. Każda decyzja wiązała się z ryzykiem, ale właśnie dlatego starałem się działać w zgodzie z tym, co uważałem za słuszne. Zawsze wierzyłem, że fundamentem trwałego biznesu są relacje oparte na zaufaniu z pracownikami, klientami oraz partnerami biznesowymi. Nigdy nie stawiałem krótkoterminowego zysku ponad długofalową wartość.
Drugą zasadą, która mi towarzyszyła, była konsekwencja. Kiedy się coś zaczyna, to trzeba to dokończyć. Kiedy bierze się odpowiedzialność – trzeba ją unieść. I wreszcie otwartość na zmiany, bo tylko ci, którzy potrafią się uczyć i adaptować, mogą naprawdę rozwijać firmę i ludzi wokół niej.
Dziś, z perspektywy czasu wiem, że to właśnie te proste, ale głęboko zakorzenione zasady pomogły mi zbudować coś trwałego – coś, co nie tylko przetrwało próbę czasu, ale stało się wartością dla innych.

Otrzymał Pan prestiżową nagrodę Złoty Oxer – wyróżnienie Pracodawców Pomorza za stworzenie silnej i rozpoznawalnej marki. Co ta nagroda znaczy dla Pana osobiście – zarówno jako przedsiębiorcy, jak i jako człowieka?
Nagroda Złoty Oxer to dla mnie ogromne wyróżnienie i moment głębokiej refleksji. 
Będąc przedsiębiorcą, traktuję ją przede wszystkim jako potwierdzenie, że droga, którą obrałem – budowanie silnej, autentycznej i rozpoznawalnej marki – ma sens i przynosi realną wartość nie tylko firmie, ale też otoczeniu, w którym działamy. To dowód, że konsekwencja, odwaga w podejmowaniu decyzji i zespół ludzi, którzy dzielą wspólną wizję, potrafią stworzyć coś trwałego i znaczącego. Jako człowiek, czuję ogromną wdzięczność. Dla mnie ta nagroda to nie tylko uznanie zawodowe – to również potwierdzenie, że wartości, którymi kieruję się na co dzień – odpowiedzialność, szacunek dla ludzi, dbałość o jakość i rozwój – są dostrzegane i doceniane. To także motywacja do dalszego działania, do dzielenia się doświadczeniem i inspirowania innych. Czuję, że to nie tylko mój sukces, ale też sukces wszystkich, którzy wspólnie ze mną, często od wielu lat tworzą siłę firmy Iglotex oraz marek konsumenckich, które powołaliśmy do życia i konsekwentnie rozwijamy. 

Jak przebiegał proces przekazania kierownictwa synowi? Co w tej sukcesji było najtrudniejsze, a co – być może – najbardziej satysfakcjonujące?
Najtrudniejsze było chyba to, by nauczyć się oddawać odpowiedzialność oraz nauczyć się odpuszczać, by dać synowi przestrzeń na własne decyzje i na własny styl zarządzania. Najprościej mówiąc - pozwolić synowi działać po swojemu. To wymagało zaufania i pokory, ale też świadomości, że jeśli chcemy, by firma miała przyszłość, to musi iść z duchem czasu.
Największą satysfakcję sprawia mi patrzenie na to, w jaki sposób syn rozwija firmę dalej – z energią, nową wizją, ale także z poszanowaniem wartości, na których została zbudowana. To daje mi poczucie ciągłości i dumę, że to, co stworzyłem, żyje i rośnie w kolejnych pokoleniach.

Panie Macieju, obejmując stanowisko prezesa Zarządu, stanął Pan przed zadaniem prowadzenia firmy rodzinnej, o tak ogromnym zasięgu. W jaki sposób udaje się Panu łączyć bliskie relacje rodzinne z wymogami profesjonalnego zarządzania dużym przedsiębiorstwem?
Maciej Włodarczyk: Zarządzając rodzinną firmą, zatrudniającą aktualnie 2300 osób, codziennie staję przed wyzwaniem łączenia dwóch – ale tylko z pozoru sprzecznych – światów: bliskich relacji rodzinnych z założycielami firmy oraz wymogów profesjonalnego zarządzania na najwyższym poziomie. Kluczem do skutecznego pogodzenia tych sfer są jasne zasady, konsekwencja w działaniu oraz długofalowa wizja oparta na zaufaniu i odpowiedzialności. No i dostarczanie wyników. Ważne jest rozdzielenie ról: rodzina to nie firma, firma to nie rodzina. Choć firma ma korzenie rodzinne, zarządzamy nią jak każdą dużą organizacją – z jasno określoną strukturą, systemami oceny efektywności, standardami etycznymi i procedurami. Mimo skali firmy wciąż kierujemy się wartościami, które wywodzą się z rodzinnego DNA: szacunkiem, odpowiedzialnością i dbałością o relacje. To nie tylko pusty slogan – przekłada się to na sposób, w jaki traktujemy naszych pracowników, partnerów i społeczność lokalną.

IGLOTEX to dziś przykład organizacji, która łączy zaawansowaną logistykę z silną kulturą pracy zespołowej. Jak udaje się zachować spójność wartości i ducha jednego zespołu w firmie zatrudniającej 2300 osób w różnych lokalizacjach?
Utrzymanie spójności wartości i ducha jednego zespołu to jedno z kluczowych wyzwań – ale i jeden z filarów długofalowego sukcesu. W firmie tej wielkości i skali działania, gdzie fizyczny dystans między zespołami może sprzyjać powstawaniu silosów organizacyjnych, potrzebne są przemyślane działania, systematyczność i autentyczne przywództwo, dbanie o wzajemny szacunek i kulturę współpracy, rozwiązywania problemów, zamiast obwiniania i szukania winnych.
Wszystko zaczyna się od jasnego zdefiniowania, jakie wartości nas łączą – nie na poziomie haseł, lecz realnych zachowań i decyzji. Te wartości muszą być zakorzenione w codziennym funkcjonowaniu firmy. Tworzymy tzw. ramy kulturowe – zestaw oczekiwanych, nienegocjowalnych standardów zachowań i postaw, które obowiązują w każdym obszarze firmy.
W firmie wielolokalizacyjnej nie jestem w stanie być wszędzie jednocześnie, dlatego mój zespół i lokalni liderzy odgrywają kluczową rolę jako ambasadorzy kultury organizacyjnej. Inwestujemy w rozwój ich kompetencji menadżerskich, ale też dbamy o to, by rozumieli i utożsamiali się z naszym DNA. Ich styl zarządzania musi być spójny z wartościami firmy.
Konkludując, spójność wartości i ducha jednego zespołu to efekt świadomej strategii kulturowej – opartej na konsekwencji, transparentnej komunikacji i autentycznym przywództwie. W organizacji rozproszonej nie chodzi o jednolitość, lecz o wspólną tożsamość. A to da się zbudować tylko wtedy, gdy wartości nie są dekoracją na ścianie, lecz codzienną praktyką – od centrali po najdalszy zakład produkcyjny czy oddział dystrybucyjny.

W dobie rosnących kosztów energii, pracy i surowców, jakie działania strategiczne podjęliście, by zapewnić firmie rentowność i stabilność?
W obliczu presji kosztowej krótkoterminowa reakcja operacyjna nie wystarczy – potrzebna jest strategiczna wizja biznesu oparta o dywersyfikację obszarów działania, ale też proces nieustannego doskonalenia operacyjnego jako DNA organizacji. My taką wizję mamy.
Firma Iglotex od wielu lat stoi na kilku różnych nogach biznesowych, co zapewnia dywersyfikację ryzyka. Dwa kluczowe obszary to produkcja i dystrybucja. Gdy zagłębimy się w każdy z nich, to tam również mamy do czynienia z dywersyfikacją. W obszarze produkcji wytwarzamy zarówno marki, których jesteśmy właścicielami, z marką Proste Historie na czele, jak też marki prywatne należące do sieci hiper i supermarketów. Jeśli chodzi o rynki, to sprzedajemy oczywiście w Polsce, ale też konsekwentnie rozwijamy eksport – w 2024 wyeksportowaliśmy ponad 22 tys. ton żywności do 52 krajów świata. Produkujemy sześć kategorii mrożonej żywności oraz kilka kategorii dań chłodzonych.
W obszarze dystrybucji z kolei jesteśmy dostawcą do punktów detalicznych, gdzie sprzedajemy markę Proste Historie, ale też wiele marek, których jesteśmy dystrybutorem. Ponadto jesteśmy partnerem dla szybko zmieniającej się gastronomii. Tak dalece rozwinięta dywersyfikacja naszego biznesu ma swoje konsekwencje w postaci poziomu skomplikowania i mnogości procesów, którymi trzeba zarządzić. Nagrodą za ten wysiłek jest stabilność organizacji rozumiana jako odporność na niekorzystne czynniki zewnętrzne.  Dobrym przykładem była pandemia covid-19, która w pierwszych miesiącach przyniosła twardy lockdown i zamknięcia punktów gastronomicznych. Wówczas nasz biznes detaliczny pomógł organizacji przetrwać ten trudny czas. Kolejny przykład: gdy w roku 2019 spalił się nasz największy zakład produkcyjny oraz oddział dystrybucyjny w Skórczu, wówczas nasze inne fabryki oraz część dystrybucyjna, ale też elastyczność i szybka reorganizacja pomogły nam uporać się z kryzysem.
O rentowność dbamy każdego dnia, dokładnie analizując procesy produkcyjnie, kalkulując oferty. Minimalizujemy straty podczas produkcji, optymalizujemy trasy dostaw towarów. Ciągła praca nad kosztami to codzienność. Inwestujemy również w nasze fabryki – automatyzacja procesów, energooszczędne rozwiązania, odzysk ciepła, czy odnawialne źródła energii to tylko niektóre z działań, jakie realizujemy.

Z perspektywy zarządczej – jakie są kluczowe wyzwania stojące przed rynkiem mrożonek w Polsce i w jaki sposób Iglotex zamierza im sprostać?
Rynek produktów mrożonych jest rzeczywiście tym pierwszym, z którym identyfikowany jest Iglotex. Coraz większego znaczenia w ostatnich latach nabiera pozornie zbliżony, acz produkcyjnie i konsumencko inny rynek produktów chłodzonych. 
Jeśli chodzi o rynek mrożonek, to stoi on w obliczu szeregu złożonych wyzwań. Jedno z głównych wyzwań to „kanibalizacja” przez bliźniaczy rynek produktów chłodzonych. W niektórych kategoriach produktowych chłodzony odpowiednik wielkością segmentu przekroczył już wersję mrożoną. Dobrym przykładem tutaj są pierogi. W segmencie mrożonym rynek jest stabilny, natomiast chłodzony odpowiednik wielkością rynku już niemal czterokrotnie pobił wariant mrożony. Dlatego też od kilku lat kładziemy coraz większy nacisk na rozwój portfolio, również w kategorii chłodzonej. Aktualnie w wersji chłodzonej produkujemy pierogi, pizzę oraz zapiekanki. 
Dużym wyzwaniem jest presja cenowa ze strony klientów w połączeniu z rosnącymi kosztami surowców rolno-spożywczych, a także transportu i magazynowania (w szczególności w mroźniach i chłodniach). Do tego należy dołączyć wątek napływu tanich mrożonek z krajów, w których koszty funkcjonowania biznesu, w tym koszty środowiskowe, a co za tym idzie – bezpieczeństwo żywności, są o wiele niższe niż w Polsce.
Jak sobie z tym radzimy?  Mamy nowoczesny zakład w Skórczu z automatyzacją procesów, odzyskiem energii i energooszczędnym chłodnictwem. Umożliwia to efektywną i równocześnie elastyczną produkcję wyrobów przy niższym koszcie jednostkowym i mniejszym wpływie na środowisko. Dodatkowo promujemy atuty naszej marki Proste Historie, takie jak czysty i krótki skład, naturalność, brak konserwantów, polskie pochodzenie, zamiast konkurowania wyłącznie ceną.
Wyzwaniem są zmieniające się preferencje konsumentów, na które trzeba szybko reagować. Badania dowodzą, że Polacy są w czołówce europejskiej, jeśli chodzi o zapotrzebowanie na innowacje w segmencie FMCG. Musimy te innowacje tworzyć i skutecznie wdrażać w życie. Często innowacyjne produkty mają krótki cykl życia, ich miejsce szybko zajmują nowe produkty odpowiadające na kolejne trendy. Coraz rzadziej pozostają w portfolio na stałe. Wymaga to nieustannej pracy nad kreowaniem innowacji, ale też nad ulepszaniem produktów dostępnych w portfolio od lat.
Warto wspomnieć też o wyzwania z obszaru ESG. Tego wątku nie może w dzisiejszym świecie ominąć żaden biznes. Działania, jakie podejmujemy to przeciwdziałanie marnowaniu żywności, zmniejszenie użycia plastiku (redukujemy rozmiar opakowań, zmieniamy materiały na bardziej przyjazne dla środowiska), zmniejszenia śladu węglowego poprzez inwestycje w odnawialne źródła energii.

Panowie, Wasza działalność wykracza poza sferę biznesu – angażujecie się w życie lokalnych społeczności, wspieracie fundacje, kluby sportowe i hospicja. Czy postrzegacie Iglotex jako coś więcej niż tylko firmę spożywczą – jako partnera społecznego? I jaką rolę ta odpowiedzialność odgrywa w Waszej długofalowej strategii?
Tadeusz Włodarczyk: Nie chciałbym, aby zabrzmiało to górnolotnie, ale dla mnie to element dziedzictwa – pozostawienie trwałego, pozytywnego wpływu na otoczenie, na ludzi. Strategiczna odpowiedzialność społeczna pozwala firmie odpowiedzieć na pytanie „po co istniejemy?”, a dzielenie się sukcesem to obowiązek. 
Maciej Włodarczyk: Dokładnie tak. W firmie myślącej długofalowo odpowiedzialność społeczna to nie koszt, lecz inwestycja strategiczna. Przekłada się bezpośrednio na reputację, kulturę organizacyjną, zdolność przyciągania talentów, ale też dostęp do finansowania i odporność na kryzysy. W długim horyzoncie to właśnie firmy działające z wartościami i dla dobra wspólnego budują najtrwalszą przewagę konkurencyjną i zyskują prawdziwe zaufanie.
Pomagać warto, wręcz trzeba. Szczerze i bez zobowiązań. To nasz obowiązek i ogromna przyjemność. Wspieramy wiele instytucji, organizacji, inicjatyw. Zwracają się do nas również osoby prywatne.
Jesteśmy z tego dumni.

Z jaką radą zwrócilibyście się do innych rodzinnych firm, które stają dziś przed wyzwaniem sukcesji międzypokoleniowej? Co warto zabezpieczyć, przemyśleć i na co być gotowym?
Tadeusz Włodarczyk: Sukcesja to proces nie zdarzenie. Nie można jej zostawiać na ostatnią chwilę – wymaga wielu lat przygotowań. Dobrze przeprowadzona – buduje firmę silniejszą, bardziej odporną i gotową na przyszłość. Źle – może podzielić i osłabić nie tylko firmę, ale również rodzinę. Najważniejsze to zacząć odpowiednio wcześnie, dać szansę dogłębnego poznania wszystkich obszarów firmy. Bo to nie tylko przekazanie firmy – to przekazanie dziedzictwa, wartości i marzeń, które warto pielęgnować przez pokolenia. Sukcesor powinien mieć nie tylko nazwisko, ale przede wszystkim kompetencje i pasję do prowadzenia firmy. W przypadku Macieja widzę jedno i drugie, dodatkowo ogromną pracowitość i determinację. Moja rada: jeśli nie ma odpowiedniej osoby w rodzinie, lepiej powierzyć zarządzanie menedżerowi z zewnątrz, a członka rodziny cierpliwie przygotowywać do roli.
Maciej Włodarczyk: To bardzo dobra rada, aby potencjalny sukcesor jak najwcześniej zaangażował się w życie firmy rodzinnej. Po pierwsze po to, by pomóc rodzicom, po drugie po to, by sprawdzić, czy to jest TO, co się chce w życiu robić. W moim przypadku od lat szkolnych uczestniczyłem w praktykach, pracowałem w firmie w wakacje, wykonując na początku proste czynności. Wówczas skala biznesu była znacznie mniejsza, można więc powiedzieć, że „rosłem” i rozwijałem się wraz z firmą. Dzisiaj, mogę z całą stanowczością powiedzieć, że jestem bardzo dumny z tego, co osiągnęli moim rodzice oraz z faktu, że mogę kontynuować i rozwijać dzieło ich życia.