Niepewność, cele, ludzie
Czego nauczył liderów rok 2025 i co czeka ich w 2026?

Rok 2025 był dla liderów kolejnym sprawdzianem odporności – testem zdolności funkcjonowania w warunkach, które nieustannie wymagają czujności, elastyczności i gotowości do korekt. Aż 62 proc. menedżerów ocenia miniony rok jako podobny do 2024, przy jednoczesnym wzroście odsetka ocen pozytywnych. Negatywne oceny pozostały na poziomie z ubiegłego roku. Ten obraz sugeruje, że organizacje nie tyle odzyskały stabilność, ile nauczyły się działać bez niej. Najnowsze badania Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów wskazują, że liderzy weszli w 2026 rok z mieszanymi odczuciami: umiarkowany optymizm deklaruje 41 proc. z nich, 46 proc. pozostaje w niepewności, a 9 proc. odczuwa obawy.

„Firmy coraz rzadziej reagują nerwowo na zmienność rynku – częściej traktują ją jako trwały kontekst decyzyjny. To nie jest spokój, lecz wypracowana zdolność do utrzymania rytmu działania w nieprzewidywalnym środowisku. Dla liderów kluczowe w tym roku będzie zarządzanie celami, energią zespołów i zdolnością adaptacji do zmienności otoczenia” – komentuje Dominik Pieczewski, ekspert Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów, odpowiedzialny za badanie Rok Przywództwa 2026, które jest kontynuacją corocznych badań z cyklu Rok Lidera.

Koszty i ludzie
Najczęściej wskazywanym wyzwaniem 2025 roku był wzrost kosztów działalności – wskazało go 23 proc. liderów. Kolejne miejsca zajmowały: zarządzanie w zmieniającym się otoczeniu (18 proc.) oraz rosnące oczekiwania płacowe pracowników (15 proc.). Układ ten pozostaje zbliżony do lat wcześniejszych, jednak zmienia się jego znaczenie. Koszty stały się trwałym tłem wszystkich decyzji, a presja płacowa dotyka w różny sposób różne szczeble zarządzania.
Menedżerowie niższego szczebla częściej niż liderzy wyższego szczebla wskazywali na rosnące oczekiwania płacowe pracowników, natomiast top menedżerowie największym wyzwaniem uznawali realizację celów i utrzymanie pracowników w organizacji.

„To, co obserwujemy w badaniach jakościowych, pokazuje rosnącą asymetrię doświadczeń między poziomami zarządzania. Presja kosztowa jest wspólna, emocje i stres przeżywają wszyscy, niezależnie od poziomu zarządzania. Jednak im niżej, tym więcej tych emocji słychać – kierownicy liniowi częściej słyszą niezadowolenie pracowników niż zarząd” – zauważa ekspert GFKM.
Na tle kosztów i zmienności szczególnie wyraźnie wybrzmiewają rozczarowania związane z ludźmi. Najczęściej wskazywane były: spadek motywacji pracowników (32 proc. wobec 17 proc. w 2024 roku) oraz ich trudności w reagowaniu na zmiany (21 proc.). 

Różnice pojawiają się także na poziomie ról. Właściciele i prezesi najczęściej wskazywali opór pracowników wobec zmian, menedżerowie niższego szczebla – obniżoną motywację zespołów. Kobiety-liderki częściej niż mężczyźni postrzegają sposób zarządzania firmą jako istotne źródło napięcia, co może wskazywać na większą wrażliwość na koszty relacyjne i długofalowe skutki decyzji.
„Organizacje coraz lepiej radzą sobie z procedurami i kosztami, ale wciąż mają ograniczone narzędzia do zarządzania długotrwałym zmęczeniem zmianą. Nawet jeśli cele są realizowane, często odbywa się to kosztem energii zespołów, a spadek motywacji staje się sygnałem ostrzegawczym” – mówi Dominik Pieczewski z GFKM.

Zmiana bez początku i końca
Rok 2025 pokazał, że zmiana przestała być projektem z wyraźnym początkiem i końcem. Stała się procesem ciągłym, wymagającym stałego porządkowania priorytetów, upraszczania komunikacji i odbudowywania poczucia wpływu w zespołach. Maleje jednocześnie znaczenie rozczarowań związanych z innowacyjnością czy otoczeniem zewnętrznym – rynek rzadziej zaskakuje, a organizacje nauczyły się amortyzować jego wahania.

Największe ryzyko przesuwa się dziś do wnętrza firm – do zdolności utrzymania ludzi w dobrej kondycji decyzyjnej i psychicznej oraz przeprowadzenia ich przez kolejne fale zmian bez ukrytych kosztów, takich jak rotacja, spadek jakości pracy czy cicha rezygnacja. 
„W praktyce oznacza to, że menedżerowie muszą nauczyć się zarządzać nie tylko celami biznesowymi, lecz także energią i odpornością swoich zespołów” – zauważa ekspert GFKM.

Nadzieja w ruchu, nie w stabilności
Na 2026 rok 41 proc. ankietowanych liderów patrzy z umiarkowanym optymizmem, zaledwie 4 proc. deklaruje zdecydowane nastawienie pozytywne, 9 proc. wchodzi w nowy rok z obawami, a niemal połowa (46 proc.) pozostaje w stanie niepewności. Właściciele i członkowie zarządów częściej deklarują pozytywne nastawienie, menedżerowie niższego szczebla częściej pozostają w zawieszeniu.
W prognozach na 2026 rok liderzy wskazują, że najważniejszym wyzwaniem będzie realizacja celów (16 proc.), rosnące koszty działalności (15 proc.) oraz zarządzanie w zmieniających się warunkach (14 proc.). Wzrasta także znaczenie utrzymania własnej motywacji – z 6 proc. w 2025 roku do 13 proc. w roku 2026.

„Energia lidera przestaje być postrzegana jako zasób prywatny. Staje się warunkiem rytmu pracy całej organizacji. Jej utrzymanie jest równie istotne jak realizacja strategii – podkreśla Dominik Pieczewski z GFKM.

Paradoksalnie największą nadzieję liderom daje nie stabilność, lecz możliwość podejmowania nowych wyzwań (46 proc.), wsparcie zespołu (41 proc.) oraz rozwój organizacji (37 proc.) i jej pozycja rynkowa (34 proc.). Dyrektorzy liczą przede wszystkim na wsparcie wyższego kierownictwa, a menedżerowie średniego szczebla – na organizację i zespół, choć rzadziej czują oparcie w samej firmie.

„Rok 2026 jawi się więc jako czas kumulacji zmian: organizacje przebudowują procesy, technologie, modele sprzedaży i sposób pracy zespołów, jednocześnie mierząc się z rosnącą zmiennością rynkową i geopolityczną. Liderzy muszą porządkować priorytety, skracać ścieżki decyzyjne i budować spójny rytm pracy – nie tylko dla efektywności, lecz także dla zachowania energii swoich ludzi – podsumowuje ekspert GFKM.